ZA ZPD PISALE MARINA MILKOVIĆ I MARINA TRBUS
Krizne situacije i događaji (poput pandemije) pogađaju skupinu ljudi te premašuju sposobnost pogođene zajednice da se sama nosi sa situacijom (Ajduković, Bakić i Ajduković, 2016). Događaju se na razini zajednice i često zahtijevaju od ljudi da uvedu značajne promjene u svom svakodnevnom funkcioniranju (npr. zatvaranje ugostiteljskih objekata, rad od kuće i slično). Kvalitetno vodstvo nužno je kako bi se osigurala određena razina sigurnosti, mira i predvidivosti u kaos koji donosi krizna situacija. Kvalitetno vodstvo ne znači rješavanje svih problema nastalih u kriznoj situaciji, već osnaživanje zajednice kako bi se lakše nosila sa situacijom te smanjivanje štetnih posljedica krizne situacije po psihološku dobrobit pojedinaca i cijele zajednice. Tijekom krize pandemije virusa COVID-19, u cijelom svijetu mogli smo vidjeti pozitivne i negativne primjere vođenja u krizi, primjere koji su svojim načinom komunikacije i vođenja ulijevali povjerenje i one koji su dodatno potencirali neizvjesnost i nepovjerenje. Hrvatsku su prošle godine dodatno pogodili potresi koji predstavljaju traumatske događaje te posljedično svojim djelovanjem na pogođenu zajednicu također dovode do krizne situacije.
Kako se nosimo s kriznim situacijama?
Kako bismo mogli osigurati kvalitetno vodstvo u kriznim situacijama, prvo je važno razumjeti kako se ljudi ponašaju, osjećaju i razmišljaju u krizi. Prema priručniku američkog Odjela za zdravstvo i javne usluge (2019) o psihologiji kriznih situacija, u stanju intenzivnog stresa i prezasićenosti informacijama, skloni smo pojednostavljivati informacije koje čujemo, na primjer čuti samo dio informacija, slabije ih pamtiti ili krivo interpretirati. Također, skloni smo se držati naših postojećih vjerovanja. Na primjer, ako vjerujemo da su cjepiva štetna, u kriznoj situaciji ćemo teže mijenjati takvo vjerovanje. Nadalje, skloni smo provjeravati informacije i tražiti informacije iz više izvora. prije nego što odlučimo kako se ponašati, ali i više vjerovati prvim informacijama koje čujemo. Osim načina procesuiranja informacija, u krizne situacije su i razdoblja nesigurnosti kada postoji više pitanja, nego odgovora. Često podrazumijevaju i doživljaj bespomoćnosti i beznađa. Jedan od čestih načina nekonstruktivnog suočavanja sa kriznom situacijom je i poricanje njenog postojanja odnosno negiranje ili umanjivanje stvarne opasnosti. Uslijed intenzivnog straha i panike, ljudi reagiraju svojim uobičajenim načinom reagiranja na opasnost, borbom ili bijegom.
Vodstvo u kriznim situacijama
Psihologijska istraživanja ukazuju na različite čimbenike koji mogu doprinijeti (ne)uspješnom vodstvu u krizi. Kao izuzetno važne se svakako ističu jasna, iskrena i transparentna komunikacija, empatičnost i pripremljenost na krizne situacije (Abrams, 2020). Važna informacija je i to što se zajednice u kriznim situacijama više okreću svojem vodstvu. Istraživanje koje je koristilo podatke iz čak 11 svjetskih zemalja, uključujući svih 50 saveznih država SAD-a, pokazalo je da na početku zdravstvene krize podrška vladajućima rasla kako je rastao broj slučajeva virusa COVID-19, neovisno o tome koliko su se uspješno nosili s krizom (Yam i sur. 2020). Dakle, u situacijama krize i neizvjesnosti okrećemo se u svakom slučaju vođama. Hoće li vodstvo zadržati naše povjerenje, ovisi o kvaliteti vođenja.
U psihologiji postoji više modela koji se odnose na komunikaciju u rizičnim situacijama: Model percepcije rizika, Model mentalne buke, Model negativne dominacije ili Model determinacije povjerenja (Covello, 2001). Prema Modelu percepcije rizika mnogi čimbenici utječu na percepciju rizika te igraju veliku ulogu u određivanju razine zabrinutosti, brige, straha i drugih neugodnih emocija. Na primjer, ako rizik doživljavamo kao izvan naše kontrole, povezan s nepovoljnim i nepovratnim ishodima ili nepravedan, bit ćemo više zabrinuti. Vodstvo koje upravlja rizikom ima mogućnost utjecaja na percepciju rizika svojim ponašanjima i komunikacijom. Prema Modelu mentalne buke, izloženost intenzivnom stresu dovodi do intenzivnih neugodnih emocija i posljedično “mentalne buke” koja ometa učinkovito procesuiranje novih informacija. Nadalje, Model negativne dominacije ukazuje na to da u situacijama visokog rizika, negativne informacije za nas imaju veći značaj od pozitivnih i pripisujemo im veću važnost. Dodatno, informacije koje su negativno usmjerene, koje ukazuju na ono što ne treba činiti i počinju sa “ne, nikad, nitko…” privlače više pažnje od pozitivno usmjerenih informacija koje ukazuju na ono što treba činiti te lako mogu pozitivno usmjerene informacije koje su učinkovitije u usmjeravanju poželjnog ponašanja učiniti nevidljivima Na kraju, Model determinacije povjerenja ukazuje na to da je pri upravljanju situacijama visokog rizika ključno uspostavljanje povjerenja. Preduvjeti uspostavljanja povjerenja su briga i empatija, posvećenost i predanost, kompetentnost i stručnost te iskrenost i otvorenost.
Kako bi se prilikom upravljanja kriznim situacijama uzeli u obzir i psihosocijalni čimbenici, nužno je prvo uzeti u obzir potrebe, probleme, rizike i postojeće kapacitete pogođene zajednice, zatim stvoriti podržavajuće okruženje te naposljetku evaluirati postupe vodstva te učiti iz njih (Dückers i sur., 2017).
Odrednice uspješnog vodstva u kriznim situacijama
Temeljem do sada navedenog, možemo izvući važne i korisne smjernice za uspješno vodstvo u krizi te u nastavku donosimo neke od njih
- Jasnoća u komunikaciji
U kriznim situacijama pandemije i nakon potresa svi smo bili zasuti morem informacija. U bespuću novih informacija važno je da one koje dolaze od osoba na vodećim pozicijama budu jasne, konkretne, sadržajne i istovremeno koncizne. Na primjer, tijekom pandemije učestalo slušamo o brojevima novozaraženih, virusom COVID-19, umrlih, hospitaliziranih. Ponekad je u mnogo brojeva teško razlučiti one koji su važni te je bolje iznositi one nužne za razumijevanje postojeće situacije. Osim toga, važno je nastojati u porukama građanstvu pretežno isticati ono što treba činiti i kako se treba ponašati, umjesto onoga kako se ne treba ponašati. Dobar primjer jasnoće u komunikaciji je vlada Novog Zelanda i premijerka Jacinda Ardern koja se odmah na početku pandemije obratila svojim sugrađanima_kama i prezentirala jasan plan upravljanja pandemijom. To potvrđuju i nalazi Lowy Instituta iz Sydneya, koji je početkom 2021. godine objavio izvješće gdje je obzirom na zemljopisni položaj, političke sustave, veličinu stanovništva i ekonomski razvoj analizirao utjecaj COVID-a 19. Ispostavilo se da je najbolji odgovor na krizu imao Novi Zeland, a slijede ga Vijetnam i Tajvan te Tajland, Ciprus, Ruanda i Island te Australija, Latvija i Šri Lanka. U zaključku navodi se da zemlje s manjim brojem stanovništva, kohezivnija društva i države sa učinkovitijim institucijama imaju komparativnu prednost u suočavanju s globalnom krizom kao što je ova pandemija.
U Hrvatskoj često možemo vidjeti da pitanja postavljena osobama na vodećim pozicijama rezultiraju nejasnim odgovorima ili čak ljutnjom, iako je njihova dužnost i jedan od glavnih preduvjeta uspješnog vođenja upravo to da strpljivo odgovaraju na pitanja.
- Iskrenost i autentičnost
Tijekom pandemija, a u Hrvatskoj i nakon potresa, vladajući su u svojim istupima građanima i građankama trebali davati mnogo teških informacija za koje se mogu očekivati negativne reakcije. Činilo se često da se zbog toga ustručavaju na vrijeme dati točne informacije, već se informiranje javnosti i donošenje važnih odluka odgađalo pravdajući to stalnim promjenama ili neznanjem. Ipak, psihologijska istraživanja i praksa pokazuju da se bolje prihvaćaju loše, ali točne vijesti, nego odgađanje davanja loših informacija (Abrams, 2020). Zadržavanje informacija samo povećava nepovjerenje prema vodstvu, te dovodi do još veće nesigurnosti i neizvjesnosti u kriznoj situaciji.
- Smanjivanje neizvjesnosti
Povezano s odgađanjem davanja informacija, veliku neizvjesnost dodatno potencira donošenje važnih odluka u posljednji tren. Iako mnogo informacija o virusu COVID-19 još ne znamo, ipak nakon godinu dana praćenja, provođenja mjera i njihovih rezultata, nema razloga da primjerice roditelji i djeca u petak saznaju idu li djeca u ponedjeljak u školu ili ne. Ponovno, produljivanje ili ukidanje mjera može biti bolje prihvaćeno ako je informacija dana transparentno i na vrijeme.
- Empatija
Pokazivanje razumijevanja za teškoće u kojima se nalazi zajednica pogođena pandemijom je izuzetno važno. Svatko od nas ima bazičnu potrebu da ga se vidi i razumije, i to nam je važnije od toga da netko riješi naše probleme. Pokazivanje empatije omogućuje uspostavljanje povjerenja i zajedništva između vodstva i pogođene zajednice. Njujorški guverner Andrew Cuomo često se navodi kao pozitivan primjer empatičnog vodstva jer je svoja dnevna izvještavanja o tijeku pandemije redovito prožimao upravo empatijom i razumijevanjem za svoje sugrađane na human i topao način. Na žalost, u komunikaciji vodećih osoba nadležnih za upravljanje pandemijom u Hrvatskoj stječe se dojam kao da se aktivno trude izbjeći empatiju u obraćanju građanstvu jer možda vjeruju da bi smanjila njihov kredibilitet i ozbiljnost, iako je zapravo suprotno. Rijetko možemo vidjeti razumijevanje i empatiju, već uglavnom suhoparno, distancirano i hladno izvještavanje o podacima i prozivanje neodgovornog ponašanja te opravdavanje vlastitih propusta.
- Priprema
Priprema za vođenje u krizi počinje mnogo prije same krizne situacije. Ukoliko nas kriza zatekne nespremne, znači da netko nije odradio dobar posao. U tijeku nije prva pandemija u povijesti niti prvi potres. Uspješno vodstvo znači i učiti iz prošlih kriza i pripremiti se za nove. Na primjer, loš primjer pripreme jest to što inače u školama nemamo vježbe evakuacije u slučaju potresa, već tek nakon više potresa, prvi dan novog polugodišta. Djeca i zaposleni bi mnogo lakše prihvatila ovakve intervencije da se one održavaju redovito, neovisno o tome ima li potresa, na primjer jednom godišnje, te bi tako postale dio rutine. Pozitivan primjer pripreme bio bi već spomenuti Novi Zeland gdje je sugrađanima već u ožujku predstavljen plan suočavanja s pandemijom virusa COVID-19 od četiri razine utemeljen na već postojećem planu suočavanja s pandemijom gripe (Baker, Kvalsvig i Verrall, 2020).
- Ohrabriti građane
Ohrabrivanje pridržavanja mjera te posljedično smanjivanja broja zaraženih kao i općenito ohrabrivanje pozitivnih primjera ponašanja iznimno je važno i motivirajuće. Svi smo se u posljednjih godinu dana morali mnogo toga odreći. Stalno ponavljanje primjera neodgovornih ponašanja djeluje vrlo demotivirajuće i obeshrabrujuće. Bez suradnje sugrađana nemoguće je staviti kriznu situaciju pod kontrolu i zato je iznimno važno reći što sve čine dobro i kako su zaslužni za poboljšanja. Ohrabrenje nam daje veći osjećaj kontrole nad situacijom i jasnu poruku kako se trebamo ponašati. Povezano s tim, važno je paziti na omjer pozitivnih i negativnih informacija te više isticati pozitivne promjene koje su uslijedile zbog pridržavanja epidemioloških mjera.
- Biti primjer
Na kraju, za uspješno vodstvo ključno je ponašati se u skladu s onim što očekujemo da primjenjuju građani. U postojećoj situaciji svi nešto trebamo što sada nemamo. Nekome nedostaju treninzi, nekome kava u najdražem kafiću, nekome nešto treće. Osobe na vodećim pozicijama moraju biti primjer suzdržavanja od rizičnih ponašanja, i ukoliko one to nisu, nerealno je očekivati da će biti građani. Na primjer, izjava “Svatko tko je vjernik zna zašto mu za Božić treba mir u crkvi.” Alemke Markotić prije Božića umjesto da poziva na solidarnost sa svima koji se pridržavaju mjera i odriču svojih uobičajenih blagdanskih navika, zapravo poručuje da je stvarno jako važno otići na misu ako smo “pravi” vjernici, kao i da ako vodeće osobe za upravljanje pandemijom mogu otići na misu, mogu i ostali otići na neki drugi događaj s više ljudi.
Zaključak
Krizne situacije pogađaju sve nas, ali nemamo svi jednaku odgovornost za upravljanje njima. Svojim načinom komunikacije i vodstva u kriznim situacijama osobe na vodećim pozicijama mogu unijeti dozu sigurnosti, mira i predvidivosti u moru kaosa i neizvjesnosti ili mogu povećati nesigurnost, strah i nepovjerenje. Transparentnost, iskrenost, jasnoća i empatija ključni su preduvjeti učinkovitog upravljanja krizom, kao uostalom i svakog zdravog odnosa, i na kraju možemo vladajućima samo poručiti da se ne ustručavaju pokazati ih.
Literatura
Abrams, Z. (2020). Leadership in times of crisis. Monitor on psychology, 51(5), 42. Dostupno na: https://www.apa.org/monitor/2020/07/leadership-crisis
Ajduković, D., Bakić, H., Ajduković, M., (2016) Psihosocijalna podrška u kriznim situacijama velikih razmjera. Zagreb: Hrvatski Crveni križ.
Baker, M.G., Kvalsvig, A. i Verrall, A. (2020). New Zealand’s COVID‐19 elimination strategy. The Medical Journal of Australia, 213(5), 198-200. DOI:10.5694/mja2.50735.
Covello, V. T. (2001). Risk communication, the West Nile virus epidemic, and bioterrorism: responding to the communication challenges posed by the intentional or unintentional release of a pathogen in an urban setting. Journal of Urban Health: Bulletin of the New York Academy of Medicine, 78(2), 382–391. DOI:10.1093/jurban/78.2.382.
Dückers, M. L. A., Yzermans, C. J., Jong, W., i Boin, A. (2017). Psychosocial Crisis Management: The Unexplored Intersection of Crisis Leadership and Psychosocial Support. Risk, Hazards & Crisis in Public Policy, 8(2), 94–112. DOI:10.1002/rhc3.12113.
Yam, K.C., Jackson, J.C., Barnes, C.M., Lau, J., Qin, X. i Lee. H.Y. (2020). The rise of COVID-19 cases is associated with support for world leaders. PNAS, 117(41), 25429-25433. DOI: https://doi.org/10.1073/pnas.2009252117.
Kerrissey, M.J. i Edmondson, A.C. (2020). What Good Leadership Looks Like During This Pandemic. Harward Buisness Review. Dostupno na: https://hbr.org/2020/04/what-good-leadership-looks-like-during-this-pandemic
U.S. Departenemnt of Health and Human Services (2019). CERC: Psychology of a Crisis. Dostupno na: https://emergency.cdc.gov/cerc/ppt/CERC_Psychology_of_a_Crisis.pdf